Si fa un gran parlare di banche italiane, MPS, Banco BPM, Mediobanca, Generali, Intesa, UniCredit, BPER, Unipol, Crédit Agricole, governo, golden power e “interesse nazionale”. Ma spesso il racconto si ferma alla superficie: l’Italia ha passato decenni a celebrare il piccolo, le microimprese, le banche del territorio, il credito relazionale, il capitalismo di provincia. Ora scopre che, nel capitalismo finanziario contemporaneo, piccolo non significa più libero: significa comprabile.

Questo è vero. Ma non spiega la domanda più importante: perché proprio oggi?

Perché non dieci anni fa? Perché non venti? Perché la vecchia banca territoriale, con tutti i suoi limiti, ha retto così a lungo e ora improvvisamente sembra un animale fuori habitat?

La risposta, a mio avviso, non è prima di tutto politica. E non è nemmeno soltanto finanziaria. È tecnologica.

E no, non sto parlando di intelligenza artificiale. Sto parlando di fintech.

Una volta molta parte della vita economica delle persone comuni girava in contanti. Lo stipendio poteva arrivare in contanti, piccoli pagamenti si facevano in contanti, l’affitto poteva essere pagato in contanti, i risparmi stavano in casa, nel libretto postale, nel salvadanaio, nelle Poste. La banca, per molte famiglie normali, non era ancora una protesi obbligatoria dell’esistenza. Era una cosa da aziende, professionisti, benestanti, commercianti, gente “che aveva soldi da gestire”.

Poi, lentamente, è cambiato tutto.

Avere un conto corrente è diventato prima normale, poi comodo, poi necessario, poi praticamente obbligatorio. A un certo punto non era più solo “tengo i soldi in banca”. Era: ricevo lo stipendio, pago l’affitto, faccio bonifici, pago bollette, ricevo pagamenti, emetto fatture, gestisco Ri.Ba., domiciliazioni, mutui, carte, POS, tasse, contributi.

Quindi la banca ha fatto un salto di funzione. Non era più solo il posto dove depositavi il denaro. È diventata l’interfaccia obbligatoria tra il cittadino e la finanza, se non l'economia.

La banca non era più un salvadanaio. Era diventata il sistema operativo della vita economica.

Il problema è che questo strato di servizi, nel tempo, si è digitalizzato. I pochi pezzi di carta rimasti — ricordate gli assegni? — sono scomparsi davanti alle carte di credito, ai bonifici online, ai sistemi di pagamento elettronico e alla fatturazione digitale.

Per il cittadino comune, diciamo il non imprenditore, questa trasformazione ha cambiato tutto. Diciamolo pure: se la vostra carta di credito fosse acquistabile da sola, magari online, e poi ci poteste attaccare un IBAN, probabilmente non avreste davvero bisogno di un conto corrente tradizionale. Perché, alla fine, che cosa vi serve davvero?

Un modo per ricevere i soldi: l’IBAN.
 Un modo per spenderli o prelevarli: la carta.

Cos’altro?

La banca moderna nasce ancora dentro un mondo prevalentemente cartaceo. Ricordate gli estratti conto nella cassetta della posta, ogni tre mesi? Ricordate gli assegni, i moduli, le firme, le file allo sportello? Tutto questo dava senso alla filiale. La banca era anche un luogo fisico: ci si andava, si parlava con qualcuno, si firmavano fogli, si ritiravano documenti, si facevano operazioni.

Ma ora che quasi tutto diventa elettronico, viene spontaneo chiedersi che cosa ci stia ancora a fare la filiale. E, facendo un passo in più, viene spontaneo chiedersi che cosa ci stia ancora a fare la banca tradizionale, almeno per molte funzioni quotidiane.

Perché se alcune carte e servizi online — Revolut, N26, Wise e simili — vi danno una carta, una app e anche un IBAN, allora la domanda diventa inevitabile: a che cosa serve ancora tutta la struttura della banca classica?

Da qui arriva la conseguenza logica: il cliente comune, cioè il possessore di conto corrente per mera necessità, non è più così interessante.

Non è che non serva più. Serve ancora, naturalmente. Porta depositi, usa carte, riceve stipendi, paga bollette, fa bonifici. Ma come cliente, da solo, non giustifica più l’intera struttura della banca tradizionale: filiali, sportelli, personale, ATM, immobili, costi amministrativi, burocrazia locale.

E infatti le banche si ritirano dal territorio. Chiudono filiali, riducono sportelli, spengono ATM, spostano operazioni sull’online, costringono il cliente a usare app, call center e procedure digitali. Il cliente retail resta dentro il sistema bancario, ma sempre meno come persona da servire allo sportello e sempre più come flusso numerico da gestire in piattaforma.

A quel punto la banca deve concentrarsi su altro.

E, nel mondo della finanza, gli “altro” non sono infiniti. Se il conto corrente del cittadino comune diventa un servizio povero, standardizzato e sempre più digitale, allora bisogna cercare margini dove i margini ci sono ancora: merchant banking, gestione patrimoniale, assicurazioni, fondi, credito alle imprese, finanza assicurativa, risparmio gestito.

È per questo che il risiko bancario non riguarda davvero gli sportelli. Gli sportelli sono il passato, o al massimo il costo da tagliare. Il presente e il futuro stanno altrove: nelle masse amministrate, nei prodotti finanziari, nelle polizze, nella distribuzione del risparmio, nelle partecipazioni strategiche.

La banca non vuole più soltanto tenervi il conto corrente. Vuole vendervi il fondo, la polizza, il mutuo, la pensione integrativa, la consulenza, il pacchetto completo. Vuole smettere di essere il cassiere della vostra vita quotidiana e diventare l’intermediario del vostro patrimonio.

Per questo Mediobanca, Generali, Anima e Unipol contano molto più delle filiali sotto casa. Perché lì ci sono margini, controllo, distribuzione e potere. Il cliente che tiene il conto perché deve ricevere lo stipendio è diventato commodity. 

Il cliente interessante è quello a cui puoi vendere prodotti finanziari e assicurativi per vent’anni.

In altre parole: quando la banca perde valore come luogo, deve aumentare valore come piattaforma finanziaria. E quando il conto corrente diventa banale, la vera partita si sposta su tutto ciò che gli gira intorno.

Su questo equilibrio impossibile, nel quale la banca di sportello viene progressivamente stritolata dal fintech, parte la mossa azzardata del governo: MPS compra Mediobanca.

A prima vista può sembrare una normale operazione bancaria. Non lo è. Mediobanca non è soltanto una banca: è merchant banking, finanza d’affari, relazioni industriali, partecipazioni, potere di indirizzo. In altre parole, rappresenta proprio una delle possibili vie di fuga dalla tenaglia del fintech. Se il conto corrente retail rende sempre meno e lo sportello perde centralità, allora la banca deve salire di livello: meno cassiere, più finanza.

Ma Mediobanca porta con sé anche un altro pezzo decisivo: una quota importante in Generali. E Generali significa assicurazioni, risparmio, previdenza, polizze, gestione di masse enormi. Cioè esattamente quell’area dove le banche sperano ancora di trovare margini, controllo e futuro.

Chiaramente, una mossa del genere scompagina tutta la scacchiera. Perché non si tratta più solo di chi controlla MPS, o di chi controlla Mediobanca. Si tratta di capire chi riuscirà a riposizionarsi nei settori che sembrano ancora remunerativi: merchant banking, assicurazioni, risparmio gestito, finanza assicurativa.

E allora tutti si muovono.

Non perché improvvisamente abbiano riscoperto l’amore per le fusioni bancarie. Ma perché hanno capito che la vecchia banca di sportello è sempre meno centrale, mentre il valore si sta spostando verso ciò che le sta intorno: patrimonio, assicurazioni, fondi, consulenza, partecipazioni, distribuzione finanziaria.

La partita non è più “quante filiali hai”.
 La partita è: quanti clienti puoi trasformare in patrimonio gestito, quante polizze puoi distribuire, quante partecipazioni puoi controllare, quanto potere finanziario puoi concentrare prima che lo faccia qualcun altro.

Questa traversata del Mar Rosso funzionerà?

La risposta, temo, è no. 

Manca qualcosa al quadro. Qualcosa di importante.

Sul piano finanziario e “strategico” sembra sensata. Ma sembra sensata solo perché ci si ostina a tenere fuori dal discorso la parte tecnologica. Se fingiamo che le banche di sportello non siano stritolate dal fintech, e immaginiamo soltanto che stiano cercando di spostarsi verso i cugini più grandi — merchant banking, assicurazioni, risparmio gestito, finanza assicurativa — allora il ragionamento fila.

O almeno sembra filare.

Il problema è che le banche tradizionali sono abituate a non considerare davvero la tecnologia come fattore strategico. Per anni l’hanno trattata come una seccatura operativa, un costo, un reparto IT, qualcosa da tenere sotto controllo. E finché hanno potuto, l’hanno tenuta sotto controllo rallentandola: obsolescenza felice, procedure lente, vincoli regolatori, attrito burocratico, sicurezza usata anche come freno, compliance trasformata in fossato.

In altre parole, hanno scambiato il ritardo per stabilità.

Per molto tempo ha funzionato. Se il sistema si muove lentamente, chi è già dentro può continuare a sembrare solido. Se ogni innovazione deve passare attraverso autorizzazioni, moduli, standard, comitati, controlli, certificazioni e apparati regolatori, allora la banca tradizionale guadagna tempo. E il tempo, per chi occupa una posizione dominante, è spesso la forma più elegante di rendita.

Ma ora il problema è diverso. Le banche di sportello non stanno semplicemente cercando nuovi margini. Stanno scappando da un assedio. E questo assedio è prima di tutto tecnologico.

Se ne fossero pienamente consapevoli, prima di correre verso merchant banking, assicurazioni e risparmio gestito, si sarebbero poste la domanda davvero importante:

nei paradisi nei quali cerchiamo rifugio, come siamo messi a fintech?

Perché se il fintech ha eroso il conto corrente, le carte, i pagamenti, le operazioni quotidiane e il rapporto fisico col cliente, nulla garantisce che non possa erodere anche il resto. Anzi: è già lì che guarda.

Il risparmio gestito può essere attaccato da piattaforme digitali di investimento, robo-advisor, ETF a basso costo, app che semplificano l’accesso ai mercati. Le assicurazioni possono essere attaccate dall’insurtech, da comparatori, polizze istantanee, underwriting algoritmico, distribuzione diretta. Il credito alle imprese può essere attaccato da piattaforme di lending, factoring digitale, scoring alternativo, servizi embedded dentro software gestionali e marketplace.

Cioè: la banca tradizionale sta cercando rifugio proprio nei settori dove la stessa logica tecnologica sta già preparando il prossimo assedio.

Ed è qui che la traversata del Mar Rosso rischia di trasformarsi in una fuga verso un’altra spiaggia già occupata.

Perché la domanda non è: “dove ci sono ancora margini?”
 La domanda è: quanto a lungo quei margini resteranno protetti dalla tecnologia?

Se la risposta è “non molto”, allora comprare Mediobanca, mettere le mani su Generali, rafforzarsi nel risparmio gestito o nella finanza assicurativa può dare potere, dimensione e tempo. Ma non risolve il problema di fondo. Lo sposta soltanto più avanti.

È una ritirata ordinata, non una vittoria strategica.

La banca di sportello dice: il conto corrente è diventato banale, allora vado verso assicurazioni, fondi, finanza d’affari. Ma se anche assicurazioni, fondi e finanza d’affari diventano piattaforme digitali, allora il problema si ripresenta. Solo con nomi più eleganti, stanze più belle e consulenti meglio vestiti.

Il punto è questo: non puoi risolvere una crisi tecnologica con una mossa puramente finanziaria.

Puoi comprare tempo. Puoi comprare massa. Puoi comprare partecipazioni. Puoi comprare accesso a Generali, Mediobanca, Anima, Unipol. Ma se non capisci che il nemico non è soltanto la banca concorrente, bensì la trasformazione tecnologica del servizio finanziario, allora stai semplicemente spostando le sedie sul ponte di una nave che ha già preso acqua.

E magari, per qualche anno, sembrerà anche una bella nave.

Se la loro strategia fosse stata pensata davvero in termini tecnologici, non avremmo visto le banche correre a comprare merchant bank e assicurazioni. Avremmo visto, che so, MPS tentare di comprare Revolut. Oppure, restando in Italia, Satispay, Scalapay, Nexi, BANCOMAT Pay, o qualche altra infrastruttura capace di darle un posto nel futuro dei pagamenti digitali.

Invece no.

MPS compra Mediobanca.

Cioè compra una cosa rispettabile, potente, importante, certo. Ma compra una cosa che viene dal passato. Compra legacy.

Perche' in tutto questo balletto NON vengono coinvolte le realta' nascenti del fintech, dell'e-payment, dei servizi finanziari digitali? 

Ed è proprio questo il punto. Se il problema è che la banca tradizionale viene stritolata dal fintech, allora la risposta non può essere comprare un pezzo ancora più nobile della banca tradizionale. È come se un produttore di carrozze, vedendo arrivare l’automobile, decidesse di salvarsi comprando il miglior allevamento di cavalli d’Europa.

Elegante. Prestigioso. Forse persino redditizio per qualche anno. Ma non esattamente una strategia per il secolo successivo.

Comprare il passato anziché comprare il futuro, da parte della banca che continua a vantarsi di essere la più antica d’Italia, è esattamente l’errore che mi aspetto. Non perché sia sorprendente, ma proprio perché è coerente.

Quando la parte più importante del tuo curriculum è la data di nascita, del resto, che altro puoi fare?

Il problema di tutto questo comprare altre banche, consolidando qualcosa che è morente — per quanto ancora sufficientemente polposo — è proprio quello che potete immaginare: un riassestamento del settore bancario, assicurativo e merchant che lascia fuori i principali protagonisti della finanza tecnologica è preoccupante.

Mi preoccupa proprio questo segnale, che sa di ritirata. In un gigantesco balletto di “io compro te”, restano sostanzialmente intoccati gli unicorni, le scaleup e le infrastrutture del fintech: Satispay, Nexi, Revolut, Scalapay, e tutto il mondo che sta ridisegnando il modo in cui il denaro si muove. E questo non succede solo nel balletto italiano: succede anche in quello europeo.

Si fa la gara per comprare Commerzbank, una carcassa in decomposizione avanzata, ma non si vede nessuna vera battaglia per assicurarsi gli attori della finanza del futuro, cioè della banca del futuro.

Ed è questo il punto inquietante: le banche sembrano voler consolidare il passato, non conquistare il futuro. Comprano sportelli, merchant bank, assicurazioni, partecipazioni, salotti buoni, vecchie glorie, vecchie reti di potere. Ma lasciano lì, quasi sullo sfondo, quelli che stanno cambiando la sostanza tecnologica del mestiere bancario.

È come se un esercito in ritirata, invece di mettere le mani sulle fabbriche di droni, si accaparrasse gli ultimi allevamenti di cavalli da cavalleria. Elegante, nostalgico, forse anche utile per una parata. Ma non esattamente rassicurante.

Se proprio MPS voleva comprarsi un pezzo di finanza d’impresa, avrebbe potuto guardare ad Azimut Direct: non una merchant bank col busto in bronzo nell’atrio, ma una piattaforma hi-tech che porta PMI e mid-cap verso direct lending, minibond, private equity e investitori professionali. Cioè una versione tecnologica, scalabile e meno novecentesca di una parte del mestiere che Mediobanca rappresenta in forma nobile, storica e legacy. 

Quello che vedo, cioè, non è un balletto di acquisti e strategie pensate per affrontare il futuro. Vedo soltanto una serie di ritirate strategiche nel tentativo di evitarlo, il futuro.

Vedo banche che comprano tempo.
 Vedo banche che consolidano il legacy, invece di rivolgere la propria attenzione al nuovo.

 Vedo istituzioni che, davanti alla trasformazione tecnologica del denaro, reagiscono comprando altri pezzi del vecchio mondo finanziario.

Il problema non è che queste operazioni siano prive di logica. Una logica ce l’hanno. Sono sensate dentro il perimetro mentale di chi pensa ancora che la partita si giochi tra banche, assicurazioni, merchant bank, fondazioni, partecipazioni e ministeri. Dentro quel mondo, comprare Mediobanca, mettere le mani su Generali, fondersi con Banco BPM o inseguire Commerzbank può anche sembrare una strategia.

Ma è una strategia di sopravvivenza, non di conquista.

È il tentativo di diventare più grossi dentro un settore che sta diventando piccolo. È il tentativo di mettere insieme più sportelli, più clienti, più masse, più partecipazioni, più rendite, nella speranza che la dimensione basti a compensare il fatto che il mestiere stesso della banca sta venendo smontato pezzo per pezzo dalla tecnologia.

Stanno consolidando il passato, non conquistando il futuro.

E questo è il segnale più preoccupante. Perché una banca che avesse davvero capito la natura tecnologica dell’assedio non si limiterebbe a comprare altre banche, altre assicurazioni, altre istituzioni del vecchio capitalismo finanziario. Cercherebbe di comprare, costruire o controllare le infrastrutture della finanza futura: pagamenti digitali, e-payment, fintech, embedded finance, piattaforme di investimento, scoring, credito digitale, insurtech, sistemi di identità finanziaria.

Tutte cose  che io NON vedo in questo balletto.

Invece il movimento sembra un altro: stringersi tra simili, diventare più grandi, chiudersi a testuggine, sperare che la regolazione, la politica e la dimensione rallentino abbastanza il cambiamento.

È qualcosa che posso anche aspettarmi da una pletora di vecchi manager, il cui unico obiettivo sembra essere finire la cena sul Titanic prima di andare in pensione, lasciando che dell’iceberg si occupi qualcun altro.

Dal loro punto di vista, la strategia funziona persino. Se compri tempo abbastanza a lungo, magari arrivi al bonus, alla buonuscita, alla fondazione, al consiglio d’amministrazione successivo, alla pensione dorata. Il problema diventerà di qualcun altro: del successore, del regolatore, dello Stato, dei contribuenti, dei clienti, dei dipendenti, del sistema.

E allora tutto torna.

Non serve preparare la banca al futuro. Basta renderla abbastanza grande, abbastanza opaca, abbastanza “strategica” e abbastanza intrecciata col potere da non poter essere lasciata fallire facilmente. Non è innovazione: è blindatura.

È la logica del Titanic amministrato da gente che non vuole cambiare rotta. Vuole soltanto assicurarsi che la cena sia servita fino al dolce.